【菁菁乐道】朱保全:写给物业企业财务经理的一封信

关注:403发表时间:2018-01-11 10:11:22
很多刚入局的物业人会以为物业企业的预算工作单单只是财务的事,但其实预算管理是一把手工程,是一家物业企业全面资源配置的过程!

在《2016年万科物业财务负责人年会》上,万科集团副总裁兼物业事业部执行官朱保全先生,就对此发出了自己的声音,小菁菁今天要与大家分享的,就是这篇《写给万科物业的财务经理们》:


2009年我刚到万科物业的时候,财务报表里收入最高的不是我们的主营业务,而是“其他”收入。当时我和财务总监说,如果他不能在报表里消灭“其他收入”,我就消灭他。

 

2010年财务经理年会,我们一口气调整了5家公司的财务经理,在会上我说“当一家公司从三级单位变为二级单位的时候,他变得更加透明,有财务经理被淘汰,甚至因为犯错误被淘汰是正常的。未来,当万科物业独立面对投资人的时候,还会有财务经理被淘汰”。


为了让大家不被淘汰,我们制定了稳健的财务政策,业务聚焦主营,控制关联交易,注重合法用工,合理纳税。这两年,我们查询了香港联交所质询内地递交上市申请的物业公司所有问题,在万科物业身上几乎都不存在。

 

有这些还不够,还有人可能会被淘汰。



最近我听人民大学黄卫伟教授的一堂课,让我印象最深的是华为的人事激励政策、组织与财务损益表之间的关系。我们总是认为人事政策对应的是业务数据,业务数据再转换为财务数据。但当华为推出这一政策的时候,据说人事政策一出,财务报表即可改善。这让我想到今天的互联网公司,当滴滴和UBER看到后台数据中司机数量不足时,会马上修订司机端补贴,快速平衡供需。在传统企业,业务端、财务端、人事政策端往往之间的信息是迟缓的,有的甚至是割裂的。

 

最近开始了对项目合伙人的培训,我们再一次强调预算的重要性。财务在预算中的作用到底是听预算、还是做预算,我认为是后者,而且是规范预算,先僵化、再固化、再优化。财务本身对项目的成本结构能不能说清楚,对财务部是一个考验。未来我们是一支能够出具万张报表的团队,而每张报表都有对应规模最小的组织。我们财务人员如何去了解业务,如何从财务定规则的视角来把我们每一个基础单元说清楚,我们财务是否能支撑一家到2018年估值有几百亿的上市公司的发展,财务需精细化管理到每一个基本的经营单元。



我们管理规模会越来越大,同时我们的管理精细度也会越来越细,过去10亿规模的时候,我们要出具100张报表;未来100亿规模的时候,我们要出具1万张报表;过去10亿规模的时候,我们管的是18个公司总经理;未来100亿的时候,我们要直接管到每一位管家。否则扩张对万科物业来说是一种灾难,能否迅速扩张,考验我们的管理能力,考验我们的管理的颗粒度和精细度。




写在最后


随着中国房地产市场从增量市场向存量市场的转换,中国物业管理行业也开始步入资本时代。


而在资本时代,物业企业最重要的莫过于算好这一本账。我们特邀雪松社区服务有限公司董事总裁周勤伟先生来到菁修堂的讲台上与大家分享《资本势态下的物业企业财务管控体系规划》,作为一个资深物业专家从财务管理的角度看资本时代的物业管理。



 

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