【深度好文】陈耀忠:物业经理必须具备的“六个意识”

作 者:长城物业集团关注:695发表时间:2017-05-03 10:00:18

5.1节后不想上班啊啊啊啊啊啊啊,小编充分体会各位心情,于是为各位带来了一篇长城物业集团董事长陈耀忠先生在2014应届毕业生集中培训上的经验之谈,给大家一次愉悦的充电学习的机会(根本不是为了让你们打磨上班时光,千万不要误会)

 

 

 

1.团队意识

       一个人做事和带一帮人做事、带一个团队做事绝对是不一样的。长城物业每年都会组织一批应届毕业生进行集中培训,主要目的就是锻炼大家在未来里面能够承接你们的任务。应届毕业生的小伙伴应该都是90后,20岁出头,可能有些人也有一定的社会阅历,大家或许在一些公司做过的一些实习,都接触了一点职场的生活和经验,那么到了长城物业,公司期望你们尽快成长为一个合格的职业经理人,公司当然希望大家跟长城物业的企业文化是很一致的经营单元责任人,未来成为一个项目的物业经理之后更像一个长城物业的经营单元责任人。

 

2.经营者意识

       怎么样才能有这个经营者意识呢?回归到我们公司制改革的时候,作为独立法人的主体,我们需要有这三个方面的意识:独立自主的意识,自负盈亏的意识,自我发展的意识。这个意识原来在八十年代、九十年代初的时候,对公司经营国有改制的时候,它就强调一个企业的法人主体地位的要求。所谓独立自主,我们设想:假如我去做管理处经理,那么这个管理处就是我的一亩三分地,这片土地里面我的地盘我做主,一定要有这样的意识。我们各位大学生可能连带班级都没有带过,我现在要带一个管理处了,多的可能有上百人,可能两百多人都有,小的可能都有几十个人,五六十个人,我们有保洁员、秩序维护员、客服等等,还有我们的管理人员,那么这么多人员需要你管理,需要你的决策,需要有一个你的拍板做决定的,那么你必须要有这样一个独立自主经营的意识。因为如果你没有独立自主的意识,那是很危险的一件事。长城物业现在是一个柔性化的组织,柔性化组织结构里面你的顶头上司几乎是没有了。运营中心的职能部门很难一个个的对你们的诉求进行响应,那就需要你们要有一个独立自主的意识,就是说我的地盘我做主,我的事情我搞定。

       那当然呢,我们要独立自主的去做日常的工作,我们必须要有能力。如果我们没有这个能力,那么我们把事情也做不好,可能没有功,可能也有过,可能会出现这样的问题,在这里要强调我们能力的提炼,这就要求我们在座的作为未来的职业经理人,一定要保持一个学习的状态。什么叫学习?什么叫保持一个学习的状态?大家可以去理解一下。当然这个能力,我们有个人的能力,也有组织的能力,一但我们的个人能力影响到组织能力,形成组织能力的时候,那么你所管理的团队我会觉得很优秀。那么我们定义能力的时候,不知道大家对这个能力的理解是什么样的概念。按照通常的说法,能力就是知识加技能。那么知识方面,必须要靠我们日常中从书本上,从大家的交流上,从网上,去寻求我们的知识点,我们所需要的一些知识。那么技能方面,需要我们做一些经常的思考,比如我们看到别人是怎么做的,我们应该怎么做,这种学习里面能够提高技能。比如我住一个酒店,我看一个服务员,我看他怎么样做的,是怎么服务客户的,我看一个保洁员,他是怎么打扫卫生的,我看一个大堂经理,他是怎么样应对客户的问题等等,这些都是我们学习的机会。所以我们个人的学习就能够对个人的能力进行提高。那么还有一种能力就是组织的能力,组织的能力需要通过组织的学习来提高。那么这种组织的能力里面,比如说我们团队的解决问题的能力,比如说我们可以经常组织我们管理处的管理人员到别的管理处进行学习,到其他行业里面(比如说麦当劳),我们到其他的一些企业,我们去学习,我们去交流,这都是学习提高我们组织能力的机会,也是带着我们其他员工提高的过程。所以说这个组织的能力和个人的能力需要在学习中提升自己的能力,所以我们需要一个学习型的组织。


 

3.独立自主意识

       回归到最根本的的一个问题,回归到关键点就是要解决问题,要有解决问题的意识,要有解决问题的能力。我们在项目上会碰到很多的问题,尤其是我们现在的能力或者是我们的经验不足的情况下,我们对于问题的发现、定义或者理解会有更多。

       什么叫做问题?所谓问题,就是说我们所固有的标准与标准的差异部分就是问题。那什么是标准?我们公司有内部的体系标准,法律有法律上的标准,我们跟业主委员会或者是去跟建设单位签订的物业服务合同也是标准,所以发现现场跟这些标准不一致的情况下,那么它就是问题。法规应该是这样,我们没有做到,那就是我们的问题。比如说体系文件里面要求应该是这样做的,我们在现场没有这么做,那么这就是问题,这种差异性就是问题。我们解决问题,首先要对问题进行定义,这种定义以后我们才能针对问题制定对策。制定对策就是独立自主,我们以自己的能力来策划这种对策,我们也可以通过我们的团队来策划这种对策。我们碰到一个问题,我个人能力解决不了,那我用我的组织能力,我可以通过我的团队来研究这个事情怎么处理,然后把这个对策付诸实施,然后再来检验、检验这个实施的结果与标准之间还存不存在差异。如果不存在差异,那么这个问题已经解决。如果还存在差异,那么我们再走刚才这些步骤,最终把问题解决,那么说这个就是解决问题的能力。所以这就要求我们大学生、公司的员工都有这些解决问题的能力,比如说我们的核心能力这个模块里面,对所有员工的要求是什么?很重要的一点就是以最大的能力,以最快的速度,提交自认为最好的成果,这就是公司对所有员工的核心能力的要求。

       最大的能力怎么定义?最大的能力应该是什么?我把我学到的知识用到工作中,如果我的知识不够,我到网上去查,我可以去找我的朋友,甚至我可以问我的父母,可以问我的兄弟,问我的同学,这就是你做的第一步,你尽你最大的能力。当然,你还可以通过组织的能力来解决,也就是说,我的团队,大家通过头脑风暴,通过一些其他的方法,进行探讨,提出解决问题的对策的途径。如果做到这些,我们认为你尽到了自己最大的能力。当然尽最大的能力之后还是不够的,你还要尽自己最快的速度,一个事情要解决,你还要以自己最快的速度来解决,因为不管是客户还是你的上司,你肯定不希望你的这个问题对于你的客户或者你的上司来说,他认为今天能解决的,你非要到明天或者后天来解决,那肯定也是不会被满意的。所以你必要尽快的,以最快的速度来解决问题。第三个就是一定是提交你认为最好的成果。这个问题你解决了,我认为是最好的成果。那这件事情里面的关系,跟我个人有什么关系?我们说假如从另一面来理解,假如有个问题出现了,我利用自己现有的知识和技能来解决,我不去思考什么问题,我就很随意的去解决。好,第一件事完成是这个样子,第二件事完成是这个样子,第三件事完成的又是这个样子,那你的上司会怎么认同你?你的上司就会说:张三,你的能力就是这样子了,客户也会认为你是这样子:张三,你的能力就是这样子。是不是?实际上对自己有没有利啊?没有利。等于说是我们把自己的能力打了折扣了。我们在刚进公司的时候都会使劲全力的去表现自己我有多大的能力,但是在工作的过程中,我也希望我们的员工是这个样子。能力是来自于你的一件完整的事中,在你的力所能及的范围内,你要借助大家的智慧,这才是一个领导者很重要的课题。当然,如果说一件事你今天能做好,但是你明天做或者是后天做,大后天做,那你想一想会是个什么感觉。如果说这是你的下属,你又会是什么样子的感受?假如说你是顾客,别人为你服务的时候,你又是什么感觉?所以这种换位思考,就会显现很多问题,理解很多问题。当然这是对公司,对长城物业所有员工能力的要求,最基本的要求。

       我们长城物业也对领导有一个领导力这样一个要求,就是战略思维、引领变革、整合资源、激励团队、笃实锐进和合作共赢这6个模块。我们现在假如下一步我们就是一个管理处经理,那我们就是一个领导者,领导者里面一定要有领导力。我们在能力模型里面有一个模型,就是核心能力,那么所有员工都是一样的,专业能力,你的专业职位越高,你的专业能力要求就会越强,那么同样的你的领导力,你有了领导职位以后,你的领导职位越高你的领导能力要求越强。所以这个是正相关的关系。如果大家作为一个项目经理,想在一个领导岗位上面有所作为,希望大家对领导力有一个透彻的理解。


 

4. 自负盈亏意识

 

       自负盈亏很重要,我们的一个管理处就是集团里面最基本的一个经营单元。我们所有的花费,我们所有的薪资,来自哪里?来自最基本的经营单元(管理处、运维处、一应便利店等等)。所以对于集团来说,我们一定是要服务于一线的员工,服务与基本经营单元,为他们提供舒适的创造价值的环境,这是对于总部的要求。那么对与我们的一线的项目经理,一定要有自负盈亏的意识。在做年初预算的时候,很多项目经理做了很多,我就亏了多少钱,我就没办法。那我们可以说:你没有这个能力,那这个职位是不是要你去做?如果说是这个经营单元,我们同意它亏,愿意它亏损的话,那要这个项目有什么用呢?还要去拿别的项目赚的钱养活这个项目,有意义吗?没有意义。就好像我们家里面开一个石膏店,这个石膏店都亏损了,你还去做吗?所以作为一个管理者,作为一个项目经理,我们一定要知道,亏了是我的责任,是我的事情,赢了也是我的事情,所以一定要有这种担当。不是说我觉得我做的什么就算什么样,那是很糟糕的事情,为了做事而做事,那是很糟糕的事情。所以我们说的自负盈亏,一定要有这样的意识。在90年代初的时候,当公司改为有限公司的时候,就强调了自负盈亏。怎么样才能自负盈亏?这里展开说又要说很多,所以一定要理解我们的核心理念,叫做我们的价值源于顾客满意经营。那顾客满意经营,我们往往有一些项目经理,如果放开说,战略性思维有一个叫做系统性的思维方式,有一些项目经理就围绕赚钱而赚钱,你说能成吗?很不成功。该投入的不投入,应该收的钱没收上来,这样的话,你说能成吗?不成。所以我们强调的我们的价值源于顾客满意经营。我们的顾客怎么才能满意经营?所以我们提出了安全,完好,整洁,温馨这四个顾客的价值主张,我们一定要让客户感觉到我住在小区是安全的,我的设施设备是完好的,我这个是一个很温馨的社区,物业管理公司,管理处与业主之间,管理处与业主委员会之间,业主与业主之间都很温馨,大家关系都很好。这样的话才能真正为他们提供价值。关于完好这方面,我们觉得大家可能是比价容易忽略的,打一个比方,假如有一辆宝马车,价值几百万,这个开门的把手掉了。要修这个把手,需要花几千块钱,很贵那是不是应该要赶紧去修呢?这个车几百万,这个把手几千块钱,虽然不影响开门(可以电动),这次你不去修,功能还是没问题,下次可能是哪一块掉了,也认为不影响功能不去修,再下次再下次。我们再过一年两年时间,这个车是个什么车?大家可以想象一下。所以当时我就想象到,如果我们的服务里面也是这样,作为项目经理也是这样的意识,就像前面广场的砖裂掉,不影响大家走路,下次哪一块玻璃掉了,不影响啊,再下次,这棵树死掉了,那给长城物业公司管理个十年、二十年或者五年、六年的时候,这个小区会是个什么样子?是不是面目全非啊。我们也做地产开发,我也做过开发商,每一个项目,在拿地的时候我们就很好的研究,专门请那些专业公司策划,那个环境设计公司等等做很多的方案,然后定下来报批,花很多钱去做这些事情,然后做完了,交付给物业管理公司,如果说这种物业管理公司给我管个两三年,面目全非的话,你说我下次还找不着你这样的物业管理公司?所以很多事情里面可以将心比心啊,就是说彼此换位思考一下悟出很多的道理。你们看看完好两个字包含的含义非常深刻。我们作为一个管理者,在日常工作中慢慢的去理解公司提出来管理理念也好,经营理念也好,它都有一定的现实意义,不是叫口

号。

 

5. 自我发展意识

       基本经营单元也要自我发展。有人说我这个项目就这么大,如何自我发展?错了。如果我们不去理解发展这个字眼我们生存的希望是没有的,任何事情都是在发展之中,我们作为管理人员,我们可以去操控这种发展的方向和速度。那发展的目标在哪里?如果没有目标,那么是没有意义的。我们的生活在哪里,生活在希望之中的。没有希望就没有生活的意义。希望很重要,作为一个项目经理,我该怎么样定义这种希望?所以我们有愿景,就是我们要成为社区生活方式引领者。这个大家可能觉得太抽象了,那我们延伸到一个管理处,一个卓越的组织它把自己的理想定义在哪里呢?就是说为组织的利益相关者的礼仪最大化。作为一个管理处经理,我们定义我们的利益相关方?我们来看看,业主、股东、我们的员工、我们的服务供方、这些都是利益相关方,那么他们的利益最大化你就获得了成功,你就达到了目的。这个是一个叫幸福指数的理解,是不是最有钱的人最幸福啊?现在所有的研究里面判断,幸福跟财富没有太大的直接关系。一个在10多个国家调查的很多大公司的高管定义什么叫成功,他们说的不是财富,是周边关系的和谐。所以我们管理处的利益相关方价值的最大化就是成功,如果是这种追求,那我们就知道是怎么样去做了,那么你就会营造出一个很好的环境。所以自我发展就是要确定自己的目标,确定目标之后你就会采取很多的措施去发现问题,解决问题,工作的意义在于问题的解决。发现问题怎么解决,这里有一个卓越绩效模型里面的一个评价方法,作为我们的工作方法很有意义,叫做方法、展开、学习、整合,因为作为我们管理者,做管理一定要经常去总结几种方法论,应用于实践中,那么你就慢慢变得很优秀。什么叫做方法?问题的定义解决好了,就要采取一些措施,这些就是方法,这些措施你必须要展开到你的团队。展开之后就需要去学习,看这种方法是不是有效的,要经常去比较是不是有作用。然后是去整合,这个整合里面要有系统的思维,你要去跟其他的做比较,这个方法你前面走了三步,最后一步你出问题了,这种的整合你会去平衡。那么你通过方法、学习、展开和整合的4个步骤去理解,那么就能真正的解决问题。所以这种自我发展里面,就是要确定目标,然后采取措施,实现目标,这个就是经营者意识里面应该要具备的。


 

6. “三化意识

       三化就是标准化、专业化、活性化。我们基本经营单元为什么要体现标准化?我们提到一个连锁发展的问题,连锁是发展最快的一个商业模式,连锁很重要的是做到五个统一(经营理念、企业标识、服务特性、经营管理和市场渗透),只有做到五个统一它才能快速去复制,快速去占领市场,同样的对于长城物业公司,我们每年有五六十个项目,必须要有一个很好的标准能够快速的复制,所以我们必须要有标准化。第二个要专业化,标准化离不开专业化,我们长城物业要有自己的专业化。第三个,我们的员工散步与小区的各个角落里,你必须要调动他们的激情,你不能够简单的强制要求,你们作为项目经理,在核心能力里面有一个激励团队的能力要求,这个很重要。怎么样引领大家做事,那么就是活性化,大家作为团队的一员,大家能平等的沟通。

       从这几年的发展,我们市场的不断扩大,公司在实行阿米巴计划之后,对组织进行了一个柔性化的构建,我们之前那种比较粗放式的发展,现在应该转变为一种自由式的发展。所谓粗放式的发展是外延式的发展,外延式的发展是靠投入生产要素去发展的。内涵式的发展,我们更多的是强调提高工作效率,节约成本等这样一种发展模式,这是一种公司的发展方式的转变。那么这就提出了另一个三化的问题,我们提出了一个服务精到化、专业精深化和经营精细化。我们在日常的工作服务中,视觉性的服务是不够的,我们以前的那种服务很粗放,这种粗放式经营肯定要尽快的得到改进,要做到一些精细化的工作,往更精深的方向去发展。怎么样做到精细化这一点,还需要大家的共同努力,因为只有这样子,才能把长城物业公司值得托付的承诺落地。值得托付这个承诺的落地一定是在我们的基本经营单元,尤其我们的项目经理的身上得到体现。专业的精深化从保洁、园艺、设施设备的管理、秩序等等都要很专业的知识,这些在我们的体系文件中都有很多的体现。经营的精细化,我们的经营里面无非就是两个方面,收入和成本,我们项目的每一笔收入都要看项目的日常经营,我们的项目经理都要按精细化的思维框架去开展工作,这样你们将会把工作做的很优秀。

 

项目经理是一个非常不错的平台,这个平台你可以管人,你可以管事,可以跟客户建立关系,包括跟社会组织建立关系,这个平台你可以学习的东西很多很多。这个平台在长城物业集团的旗下,长城物业现在是一个柔性化的组织结构,就是说不会太多的去干涉大家的经营活动,大家放手去做。每个人都是老板。

  

备注:本文根据长城物业集团董事长陈耀忠先生在2014应届毕业生集中培训上的讲话改编而成

 

 

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